変革のスタートはビジョンの見直しから。
その背景とトップが抱えるジレンマとは? 01

山原 御社は「2030年に『食と健康の課題解決企業』へ生まれ変わる」と宣言されて以来、「事業モデル変革タスクフォース」を立ち上げられたりと、ビジョンの実現に向けてグループ一丸となって変革を推進されています。まずは、なぜそうした変革に踏み切られたのか、その背景を教えてください。

西井氏 私が社長に就任した2015年は、国連でSDGsが採択され、世界が大きく変わった年でした。アカデミアだけでなく、社会全体でサステナビリティーを考えていかなければならない時代がやってきたわけです。

そうしたグローバル社会の流れを受けて、当然、企業に求められる価値も変容していきました。世界中の企業が、これまでのビジネスモデルで資本主義を追及していけば、社会、さらには地球が悲鳴をあげることになります。そのため、当社も自分たちの都合だけで動くのではなく、環境や社会的な観点から貢献できる企業に生まれ変わらなければ、持続的な経営は困難だと確信しました。それが変革に至った原点です。

しかし、社長に就任した頃、日本の企業やメディアは、SDGsやサステナビリティーを大きく取り上げてはいませんでした。日本と海外の意識のズレは、大いに感じていましたね。

山原 日本でSDGsが活発に議題にあがるようになったのは特にここ2、3年の話ですよね。私が2016年に参加したカンヌライオンズでは、すでに「SDGsをわれわれの業界としてどう捉えるか」というテーマで、さまざまなグローバル企業のトップが率先して議論を交わしていました。それに比べると日本ではだいぶタイムラグがあったと感じています。そんな中、西井社長は早い段階からSDGsを経営の真ん中に定められていたとのことですが、何か理由があったのでしょうか。

西井氏 2015年に日本で社長になる前は、2年間、ブラジル味の素社の社長を務めていました。そこで、SDGsが形成されていく様子やMDGsとの違いなど、世界の変化を肌で感じることができたのだと思います。これは世界的な大きな変革が起きると感じました。企業経営の方針に欠かせないテーマであると確信し、グローバル企業各社がSDGsに取り組んでいる姿を意識的に追いかけるようにしていました。

山原 なるほど。当初から、これは企業経営に大きな影響を与えるとお感じになられていたということですね。社長にご就任されてからは、そのお考えを基に企業変革に着手されたということでしょうか?

西井氏 具体的に事業モデルの変革をはじめたのは2019年です。社長に就任してからの4年間は、「世界の食品業界でグローバルトップ10に入る」という既存のビジョンを継承することに尽力していました。社長就任時にすぐ動けていたら……と、今でも思います。

社長に就任後、1、2年は目標に届いていたのですが、2017年頃には、既存のビジョンでは、社内のあらゆる事業でひずみが生まれてきました。社会の変化の中でこれまでの目標達成への限界がよく見えてきた。そこで、これは絶対に変えなくてはならないと思い、ビジョンの見直しからはじめようと決めました。

それでもやはり、決断には時間がかかりましたね。これまでつくってきた10年のビジョンを、私が勝手に転換してしまっていいのかというジレンマはありました。今までの方針に限界を感じていても迷いがあったので、上手くいっている企業であればあるほど変革への不安は大きいのではないでしょうか。

山原 そうですね。企業変革においては、主力の本業が持つ「引力」、制度やシステム、見えない力学や社内の文化が強すぎて、変革が構想通りに進まない企業は多いと感じています。

10年後を見据えて挑む、
アーキテクチャを変えるための5つのポイント 02

山原 それでは具体的に、味の素グループはどのような視点で事業モデルの変革を達成しようとされているのでしょうか?

西井氏 変革には、5つのポイントがあります。

1つは、「ビジョンの見直し」です。前述の通り「世界の食品業界でグローバルトップ10に入る」というビジョンを目的として掲げるのではなく、もっと社会に貢献する企業となるために、「食と健康の課題解決企業」に生まれ変わることを決意いたしました。

次に、「企業価値を定義し直すこと」。今回の変革では、株価など目に見える価値だけでなく、人財価値、顧客価値という言い方を採用するなど目に見えない価値にも目を向けています。人的資源の価値、社員の価値を高めることがが、お客さまへ新しい価値を生み出し、それが結果的に経済価値に繋がる。そのサイクルこそが、企業価値なのだと再定義しました。

3つ目は、「人財育成・開発の仕組みを再構築すること」。人の力がなくては、新しい顧客価値を生みだすことはできません。そうした人財育成とマネジメントの仕組みを見直し、新たに取り入れました。

4つ目は、「収益ポリシーの変更」です。これまでの短期利益積み上げ型の企業文化から脱却し、長期的な視点でオーガニック成長を重要視する経営へと転換しました。今回の中期計画でも3年後や6年後の売上高と利益目標は発表していません。かなり抵抗もありましたが、発表しないことに意味があると考えています。10年後にあるべき姿から業務をバックキャストしていく、常に新しい事業にチャレンジすることを意識し、持続的な成長に繋げていきたいと考えています。

5つ目は、「中期計画の草案を毎年更新すること」。1度計画を策定したら、そのまま3年我慢して進めていくのではなく、より良いものに変えていくというサイクルが大切であると考えました。実際に、味の素グループでは2020年に作成した3カ年計画の修正を始めています。10年後のビジョン実現に向けて、毎年更新することとしました。

この5つのポイントで変革を進め、「食と健康の課題解決企業」へと生まれ変わることを目指しています。

デジタルなき変革はあり得ない。
DXの本質は数字の裏まで“見える化”すること 03

山原 「数」や「規模」をファーストプライオリティーに置く、というのは、誰からも文句言われない、ある種の経営の「安全指標」だったと思います。

今回、西井社長はその経営指針の大転換をされたわけですが、新しい価値観を浸透させ、企業を変えていくというのは大変ご苦労も多かったのではないかと思います。

西井氏 今でも苦労はしていますが、デジタルの力があれば可能であると考えています。

例えば、われわれは収益ポリシーを「短期的な利益の積み上げを重視した経営から、ROIC(投下資本利益率)とオーガニック成長を重要視する経営」へと変更しました。ですが、成果を測定するためには複雑な計算式が必要で、さらにそれを浸透させていく必要があります。

今までは難しいことでしたが、複雑な計算式もデジタルの力でビジュアル化できれば、非常にシンプルで誰にでも分かるものになる。企業活動の見えなかった数字を拾い上げることもできる。効率的に組織内に収益ポリシーを浸透させることができると考えています。

山原 「一見、誰でもクリアに見える」数字の世界だからこそ、実はその裏で動いている危機や、本質的な成長の鈍化が覆い隠れてしまうこともあります。デジタルの力でそこを“見える化”できれば、全員が同じ指標を見て、新しい価値をつくりやすくなっていくと。

西井氏 おっしゃる通りですね。誰でも課題の本質を理解できるように、奥にある問題をクリアにしてくれる。それがデジタルのいいところです。

デジタルによってできるようになったことは、それだけではありません。効果測定で広告の到達力や反応が見えやすくなったり、グローバル規模で2年に1回行っていた社員アンケートをデジタル化することで、効率的に実施できるようになり、毎年従業員のエンゲージメントが見えるようになったり……。あらゆるところでDXが進めば、組織のアーキテクチャはより良いものになっていくでしょう。変革は、デジタルなくして前に進まないと思います。

山原 デジタルの活用で、「数字の見える化」や「効率化」が進むというのは表面的にはありますが、何よりも社員や生活者の課題やニーズの本質が掴めるようになる、ということかと思います。

西井氏 おっしゃる通りだと思います。「食と健康の課題解決企業」というビジョンを掲げたからには、社会のみなさんに味の素グループが変わってきたということを知ってもらう必要があります。社員に関しても同じです。一人一人がビジョンの実現に向けて生きがいを感じていなければ、組織の力を存分に発揮することはできません。その為にも、デジタルを上手く活用してお客さまや社員とつながり、味の素グループのビジョンを伝えていくことが大切だと思っています。

売上だけを求める企業に魅力はない。
改めて考える“企業と社員の在り方” 04

山原 最近は、お客さまも働く人も、売上だけを求める企業にはあまり魅力を感じなくなっています。そうした新しい世代の価値観に合わせ、御社が企業の在り方を常にアップデートしてきたことは、大変興味深いと思います。2019年には、「重要意思決定機関に占める女性の割合」を「30%」まで高めることを目標とした「30% Club Japan」にも参画されたと伺いました。

西井氏 味の素グループでは、性別、年齢、国籍、経歴関係なく、社員一人一人が互いに尊重し、活躍できる企業を目指し、ダイバーシティ&インクルージョンを推進しています。中でも、女性の活躍については、味の素グループの社長として絶対にやらなければならないことだと考えています。

味の素グループにも、たくさんの多くの優秀な女性社員がいて、新入社員としても入ってきてもらっていますが、まだまだ基幹職についている人は多くない。これは会社にとっても大きな損失です。

女性はライフステージによって、地位やキャリアを諦めてしまうことが多い現状がありますが、女性たちの働きやすい環境を整えることはもちろん、キャリア形成における支援を進め、基幹職が男女半々になれば、組織全体のパフォーマンスは絶対に上がると確信しています。

まだまだこれからですが、2030年度までには、社内の基幹職の女性比率を30%に高めていくことを目標に、全力で取り組んでまいります。

山原 「企業の魅力」というところで、もう一つ。スタートアップを立ち上げたり、フリーランスで活躍したりと、働き方も多様化している現代において、御社のような「大企業に属して働くことの魅力」とは何だとお考えですか?

西井氏 「大きく社会に貢献できる」「より多くの人を幸せにすることができる」という点が大企業の魅力だと思います。

私たちの仕事では、疾病になってしまった人を治すことはできません。われわれができるのは、食事や睡眠、運動など日常生活の活動に対してソリューションを展開し、人々の健康状態をサポートしていくことです。

当社は2019年度のBtoC向け一般消費者向けの食品だけでも、7億人に購入いただいています。2030年には10億人に増やしていきたいと考えていますが、自社の商品サービスを通してそれだけ多くの人の健康に貢献できるのは、やりがいにもつながるのではないでしょうか。

山原 味の素グループは世界中にネットワークがあり、アミノ酸を中心とした技術の基盤をたくさんお持ちです。これを社員の熱意と能力で変換して、国内だけなくグローバルに価値を届けることができるのは、唯一無二の魅力だと感じました。

西井氏 そう感じてもらえる人財を、これからも大切にしていきたいですね。

パーソナルなアプローチで、
10億人の健康寿命延伸を目指す 05

山原 御社の経営ビジョンの中で、「2030年までに、10億人の健康寿命を延伸」するという、大きく、具体的な目標を掲げていらっしゃいます。健康寿命に着目された理由をお聞かせいただけますでしょうか。

西井氏 私たちができることは、平均寿命に健康寿命を近づけていくことだと考えています。健康寿命の延伸には、健康な時から、偏った食習慣や運動不足などを改善していくことが非常に重要です。

味の素社が2020年から参画している弘前大学COI(センター・オブ・イノベーション)研究推進機構が行った研究によると、同じ疾病でも、疾病になる原因は人それぞれだということが分かっています。

この研究は、15年にわたりおよそ1000人に対し健康調査、生活習慣調査をしたものです。例えば、65歳で高血圧症を患った方々数名を、15年程度さかのぼってリサーチすると、病気になった原因は人それぞれ違うと分かったのです。遺伝が要因になっている人もいれば、食習慣のケース、運動不足や睡眠不足といったさまざまな要因が組み合わさっている人もいました。つまり、今後は、適切な食生活と生活習慣をソリューションとして提供するにしても、タイプごとに違うアプローチが求められてくると確信しました。

我々もそれらのエビデンスについての研究をしっかり進めながら、アミノ酸の知見を生かして食品の塩分濃度を下げたり、減塩商品を作ったり、メニューの栄養価を数値で表せるようにしたりと、ソリューションを磨いている真っ最中です。

山原 研究データによって“見える化”してきたケースごとにソリューションを提供できる時代がきていると。個人個人に合った健康寿命延伸のプラットフォームとなるものを、御社は作ろうとしているのですね。

西井氏 そうですね。研究結果と今まで磨いてきたソリューションがつながってくれば、パーソナルに近い状態で、10億人の健康寿命を延ばすアプローチができると考えています。

また、弘前大学COIの研究によると、将来生活習慣病になる大元の要因は、子どものころすでに出来上がっているそうです。もちろん遺伝的なものもありますが、後天的な要素は、幼児期から小学生の頃の生活習慣が大きく関係していると考えられます。子どもたちの未来のためにも、しっかり取り組んでいきたいと思っています。

山原 要因が分かった時に、それに対して具体的にアプローチできる企業であるということが、御社の大きな強みですね。子どもの頃から味の素社の商品に触れて育ち、それが知らぬ間に減塩になっている、いつの間にか自分のリスクを軽減してくれている。そういう未来がくることを期待しています。

西井氏 やはり「健康のためにたんぱく質を……」などと、難しいことを言われながら食事をするのは楽しくないですからね(笑)。おいしく食べて、自然に健康な体に育ってほしいですね。

社内外のイノベーターと共に挑む、
新しい価値の創造 06

山原 味の素社が進めている「事業モデル変革タスクフォース」ではさまざまな施策を打ち出し、社長自らが「変革」の意志を発信されています。特に西井社長が重要視している変革のテーマをお聞かせいただけますでしょうか。

西井氏 我々が食と健康の課題解決企業に生まれ変わる、そして10億人のウェルネスに貢献できるようになるために、全社を挙げて取り組むべき重要なテーマが2つあります。

まず一つは、「パーソナル栄養への取り組み」。先ほどお話しした通り、これからの時代、個々の健康課題を解決するためには、生活者一人一人のライフスタイルに合ったソリューションを提供していく必要があるということです。

もう一つは、「食資源」にまつわること。既存のたんぱく質がとれなくなるかもしれない、水の枯渇により食事そのものができなくなるなど、「食資源」について考えることは非常に重要です。一方で、食資源が無駄遣いされている現状も存在しています。フードロスを半減していくことも、持続可能な社会を実現するためには忘れてはいけない課題の一つです。

しかし、これらの変革を行うにしても、我々の知識だけではソリューションは生まれないと考えていました。

山原 社内ベンチャー制度を立ち上げられたり、スタートアップやベンチャーキャピタルとの協業を推進したりと、西井社長から「ベンチャー」という言葉をよくお聞きします。変革を実現するためには、ベンチャーとの協業を通して、その技術や精神を積極的にインストールする必要があるということでしょうか。

西井氏 はい。今回の変革で「ベンチャー」は、大切なキーワードの一つです。既存事業にとらわれず、新しい事業や新しい価値を創造していくためには欠かせない精神であると感じています。さらに、社会や生活者に新しい価値を届けるためには、今やデジタルコミュニケーション抜きでは語れません。アーキテクチャ(全体設計)を変えるという大きな目標を達成するには、ベンチャー的な考え方や、ベンチャー企業との協業が重要だと考えています。

例えば、前述のパーソナル栄養への取り組み。我々は、食とアミノ酸という分野で優位なソリューションを持っていますが、それだけでは新しい価値は生まれません。人々の健康課題を“見える化”しようとしている人や、それが見えた暁に「こういうソリューションができそう!」とアイデアを持っている外部の企業と組んで、イノベーションを起こしていく必要があるのです。

山原 味の素社とは全く別の領域で、ユニークなアイデアを考えている人や企業が組み合わさって新しい価値が生まれる。それが動き始めると、事業構想実現の一歩になるかもしれませんね。

西井氏 例えば調理方法にイノベーションが起きて、調理もメニューもAIが考案するようになったら我々人間は何をすべきか考えなくてはいけないだろうし、お客さまに物をお届けする仕組みにイノベーションが起きれば、そのイノベーションに合わせて運びやすい、お届けしやすい商品を開発しなきゃいけない。別の領域で新たな価値を生み出そうとしている人たちといち早く連携できれば、大きな事業が生まれるんじゃないかと考えています。

新事業や新しいビジネスモデルを作ろうという時に大切なのは、常に10年先を考えて、バックキャストしていくこと。例えば、私が現在関心をもっている代替んぱく質や培養肉といった食物は、10年後にはすでに新しい食物によって扱いが変わっているかもしれません。つまり、イノベーションを考える時には、「Picture of the Future(未来構想図)」を描き、進めていかなければいけないのです。

山原 まさに事業モデル変革タスクフォースで進めている、Picture of the Futureがキーとなるということですね。そうして未来の構想を広げつつ、よりポテンシャルの大きい領域への投資の選択と集中を行うことが重要ですね。

西井氏 未来の構想が広がってくると事業の取捨選択は迫られてくると思います。新たな事業で売上の約10%が常に入れ替わる準備ができている状態が理想ではありますが、経営者としては経済的な価値だけでなく、より多くの人が幸せになるような事業を選択していきたいですね。

味の素社のトップが見る、
コロナ禍がもたらした変化と食の未来 07

山原 2020年は、コロナウイルスの影響もあり、食に対する価値観や社会そのものの在り方が大きく変わっていったと感じています。この世界を巻き込んだ変化について、西井社長はどう見られているのでしょうか。

西井氏 リモートワークやオンラインでの会議が当たり前になるなど、急速に情報システムが発展した1年でした。この変化は決して後戻りしないと思います。注視すべきは、どのくらい実経済のインフラが傷んでいるかということです。

例えば、食の周りで言うと、農業従事者のみなさんがどれだけ疲弊しているのかは分からない。もし、農業の現場が復活できないほど疲弊しているのだとすれば、今まで行っていた大量消費のスタイル自体を見直す必要が出てくるなど、私たちの食を取り巻く現状もますます変化していくのではないかと考えています。

「食」に関わるビジネスを行っている企業のリーダーとして、アフターコロナで生まれた新たな課題には敏感に接していきたいです。特に農業は、国を支える基幹産業です。国民の幸せ、国民の健康寿命を延ばすためにも、絶対に守っていかなくてはならない存在であると思っています。

山原 今日お話を伺っていて、「情報」がかつてない価値を持ち始めているように感じました。生活者もネットで実物を見ずに買うことが当たり前になり、誰がどんなこだわりを持って作ったかという「情報」を見て買うようになってきています。農業においても情報を価値に変えていくことが重要ですよね。

西井氏 農業の課題は単価が安いことにあると思います。生産性を高めることはできてきているのですが、価値を高めることができていないんです。野菜や果実には旬があり、一番たくさん収穫できる時期が一番おいしく栄養価も高い。しかし、大量に採れるからと単価が安くなってしまうのは、野菜や果物が持っている価値をちゃんと伝えられていないからじゃないかと思うのです。

生産者によって、栄養価や糖度などの価値もそれぞれ違うのに、生活者はそういった情報に触れていません。そこにまだまだチャンスがあるのではないかと思います。

山原 お客さまの食と健康の情報と、商品の情報を最適に結びつけることで、価値の総量が上がるということですね。

健康寿命の延伸には「食」そしてそこに関する「データ」は欠かせない要素で、それを支える最先端のデジタルテクノロジーの活用がますます重要となりますね。

食と健康領域の明るい未来に向けて、我々も引き続き、さまざまな形で変革のお手伝いができればと思います。本日はありがとうございました。



ウェブ電通報より転載
https://dentsu-ho.com/articles/7704